Zarządzanie procesowe w połączeniu z zarządzaniem strategicznym gwarancją rozwoju organizacji w stale zmieniającym się otoczeniu biznesowym.
Teoria zarządzania poprzez Jakość i zarządzania strategicznego jest teoretycznie prosta i powszechnie znana wśród kierownictwa. Kiedy rozglądam się jednak wokół, zadaję często pytanie, ile firm na rynku stosuje ją w praktyce?
Stosować to nie wszystko, ale wdrożyć i uzyskać dzięki temu wymierne korzyści w postaci: zwiększenia liczby Klientów, powiększenia dochodów, poprawy wyników finansowych, a także tego, co niejednokrotnie pomijamy, wzrostu poziomu satysfakcji a wręcz dumy pracowników z pracy w firmie.
Jeśli mówimy o jakości czy strategii, nie da się pominąć faktu, że wszystkie dobra, które firma wytwarza jako efekt jakiegokolwiek zarządzania, służą zaspokajaniu potrzeb Klientów dzięki wiedzy, świadomości, zaangażowaniu i kulturze pracowników na wszystkich szczeblach. Twórca Zarządzania przez Jakość uważany do dziś za Ojca-Stwórcę teorii jakości dr Edward Deming, wygłosił na ten temat 14 tez. Zawarł w nich, jak w pigułce, kwintesencję istoty zarządzania, dając proste wskazówki zarządzającym firmami, jak mają prowadzić swoje organizacje do sukcesu, na co zwracać uwagę, a czego się wystrzegać. Fundamentem teorii Deminga było przekonanie, iż w amerykańskim modelu zarządzania popełniono błąd w jednym, podstawowym obszarze – lokując przyczyny słabej jakości po stronie pracowników. Tymczasem jest ona wynikiem złego zarządzania systemem ciągłych usprawnień. Wydawać by się mogło, że to stwierdzenie jest powszechnie znane, jednak pomimo upływu lat od publikacji „tez”, wielu menedżerów działa tak, jakby nie rozumiała lub nie chciała dostrzec istoty problemu. Ktoś może się zastanawiać, w jaki sposób można połączyć te dwa podejścia do zarządzania: strategiczne i oparte na jakości. Jako praktyk odpowiedzialny za utrzymanie oraz poprawę jakości w jednym z amerykańskich banków, doświadczyłam nie raz, że żadnego projektu nie da się rozpocząć bez umocowania w konkretnej rzeczywistości biznesowej, a jeśli tak, to najlepiej by było, gdyby ta rzeczywistość, posiadała konkretny plan działania oraz rozwoju w ściśle określonej perspektywie czasu. Niezbędna jest do tego strategia. Wiem z doświadczenia, jako szef i pracownik, że nie ma gorszej firmy od takiej, w której pracownicy, nie wiedzą gdzie jest i dokąd zmierza „okręt firmowy”, na pokładzie którego płyną. Stworzenie czy wypracowanie strategii to ważne zadanie, ale spośród wielu ćwiczeń jej tworzenia w których brałam udział lub którym przewodziłam, wiem, że bardzo trudno to ćwiczenie doprowadzić do końca, opierając się jedynie na suchych narzędziach analizy strategicznej. Informacje, które pozyskamy jako wynik analizy strategicznej na temat naszej firmy, a także rynku, będą jedynie punktem wyjścia do nakreślenia całego planu strategicznego. A co z jego wdrożeniem? Wyniki analizy strategicznej nie dadzą nam odpowiedzi na pytanie, dokąd zmierzamy i jak to osiągniemy. Możemy jako efekt uzyskać jedynie podpowiedzi, jakie elementy i rozwiązania mogę zawrzeć w tworzonej strategii; decyzja o jej finalnym kształcie należy do nas.
Pozostaje niezmienne i fundamentalne pytanie, jaką lub jakie decyzje podjąć, aby stworzyć unikalny model zarządzania firmą, który zapewni nam sukces.
Gdyby to było proste, mielibyśmy na rynku wiele firm, które doskonale funkcjonują i bez opóźnień podążają za wciąż zmieniającymi się potrzebami swoich Klientów. Wprowadzanie zmian w firmie, które zapewnią poprawę wyników, jest największą trudnością. Gotowe podpowiedzi na pokonanie tych trudności dostarcza nam dr Deming w swoich tezach i praktycznych wskazówkach powstałych na bazie wieloletnich doświadczeń doskonalenia jakości w japońskich firmach tj. m.in. Toyota. Od czasu publikacji „tez” , powstało wiele różnych form i modeli pracy nad jakością takich, jak: TQM, Six Sigma, ISO, Kaizen, Lean Six Sigma. Należy jednak pamiętać, że podstawą każdego z tych modeli jest metoda ciągłego doskonalenia „PDCA” zwana inaczej cyklem Deminga. Stosowanie tej metody warunkuje ciągłe doskonalenie w firmach, dzięki unikalnemu podejściu do wprowadzania zmian. Głównym założeniem w tym podejściu jest testowanie wszystkich pomysłów na zmiany w celu potwierdzenia, czy dany pomysł zmiany gwarantuje poprawę czy nie. Zielone światło do wdrażania otrzymują tylko pomysły zapewniające poprawę. Ten wydawałoby się prosty model jest „jądrem” teorii zarządzania jakością. Jest to jednak model niezwykle trudny do wdrożenia z następujących powodów: braku dobrze zdefiniowanych problemów, niewystarczających analiz problemów i braku wiedzy o tym, czym problem faktycznie jest, braku dobrych danych jako punktu wyjścia do analizy problemów, opieranie się na danych końcowych nie wyjściowych tj. wynikach finansowych, liczbie Klientów, liczbie odejść Klientów, liczbie zamówień, które poza informacją liczbową nic nam nie mówią.
Punktem wyjścia analizy rzeczywistości mającej na celu stworzenie dobrej teorii zmiany jest proces.
Dopiero rzeczywistość firmowa, zdefiniowana w kategoriach procesu, pozwala nam na dotarcie do prawdziwych źródeł problemów, a następnie zbudowania w oparciu o nie teorii zmiany. Tak stworzona i sprawdzona teoria da nam pewność, że wdrożona zmiana przyniesie poprawę lub inaczej mówiąc w języku jakości, „wartość dodaną”.
Wyprzedzając pytania wielu szefów dodam, że opisane powyżej praktyki wcale nie muszą być kosztowne, pod warunkiem, że właściciele firm zechcą skorzystać ze wskazówek ekspertów, którzy w stosowaniu ww. praktyk mają doświadczenie i ukończyli niejeden projekt z sukcesem oraz będą gotowi ponieść trud i wysiłek w docieraniu do rzeczywistych problemów, odrzucą pokusy „chodzenia na skróty” czy chociażby „zamiatania pod dywan” problemów, którymi należy się zająć mimo wszystko. Warunki, które należy spełnić na wstępie, nie są łatwe. Dlatego nie spotkałam jeszcze firmy, która osiągnęłaby imponujące wyniki w pracy nad Jakością, w której Zarząd, Prezes czy całe kierownictwo nie stosowałoby się do tych zasad, a przynajmniej miałoby ich pełną świadomość. Myślę, że m.in. z tego powodu dr Deming w tezie pierwszej, drugiej, a w szczególności siódmej mówi o konieczności „Wprowadzenia instytucjonalnego przywództwa, które zakłada, że celem kierownictwa, szczególnie najwyższego szczebla, powinna być pomoc i motywowanie pracowników do lepszego wykonywania powierzonych im zadań. Pracownicy mogą dokonywać samodzielnie nieznacznych ulepszeń w zakresie swoich obowiązków, jednak wszelkie zmiany o szerszym zasięgu oddziaływania muszą być akceptowane przez kierownictwo. Co ważniejsze, udział kierownictwa w procesie usprawnień nie może ograniczać się kierownictwa jest bowiem aktywne uczestniczenie w ich przebiegu oraz dawanie przykładu wszystkim zatrudnionym.
Wszelkie wysiłki ukierunkowane na usprawnianie jakości nie mają szansy powodzenia bez wsparcia i przywództwa kierownictwa”. Założenie dotyczące jakości przywództwa stawia przed kierownictwem firm poważne wyzwania, polegające m.in. na zdobyciu fachowej wiedzy z zakresu: zarządzania jakością, zarządzania procesami, wizualizacji procesów, definiowania procesów kluczowych, tworzenia i modyfikacji standardów, definiowania celów doskonalenia procesów, badania satysfakcji Klientów i satysfakcji pracowników, kierowania projektami doskonalenia procesów, zarządzania zmianą, stosowania narzędzi wykorzystywanych do analizy problemów, statystycznej kontroli procesów.
Mam nadzieję, że udało mi się choć trochę przybliżyć Państwu istotę zagadnienia i podzielić się jedną z moich największych pasji: dążenia do jakości i stałej poprawy wyników jako istotnego elementu zarządzania strategicznego. Tak się składa, że miałam okazję tę teorię wielokrotnie stosować w rzeczywistości korporacyjnej, w której za jakość byłam odpowiedzialna. Udało mi się także „zarazić” tym podejściem kilka firm z polskim kapitałem oraz indywidualnych przedsiębiorców, dla których prowadziłam szkolenia. Życzę Państwu odwagi i otwartości w sięganiu po narzędzia jakości i wykorzystaniu ich w konsekwentnym rozwoju Waszych firm.
